L’intelligence émotionnelle au service du management

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Découvrons avec Julia Bouchinet comment mettre l’intelligence émotionnelle au service du management

Nous vivons des évolutions majeures. La crise mondiale qui a touché notre pays nous a peut-être amené à comprendre nos besoins, nos envies et nos aspirations profondes. D’ailleurs, nous questionner sur notre bien-être est d’actualité.


En effet, nous avons eu le temps de nous consacrer aux activités qui nous animent pleinement. Alors, en tant que manager avéré ou en devenir, vous avez peut-être affiné votre posture avec des formations adaptées.
Si certains outils s’avèrent être obsolètes, vous découvrirez dans cet article que l’intelligence émotionnelle est LA révolution managériale à adopter. Que cette découverte soit un outil de compréhension personnelle ou professionnelle, elle pourra forcément aiguiser vos capacités.


En effet, les emplois du temps ont pu être chamboulés pendant cette période, mais la connaissance de la psychologie humaine reste une priorité pour adopter au mieux le rôle de manager.
Vous découvrirez ici ce qu’est l’intelligence émotionnelle et ses atouts pour manager.

L’intelligence émotionnelle comme outil de management
Crédit photo: Andrew Neel

 “ Choisissez un travail que vous aimez et vous n’aurez plus à travailler un seul jour de votre vie. ”

Confucius

Cet article vous est proposé par Julia Bouchinet que je remercie pour ses qualités humaines et ses compétences multiples.
Je ne peux que vous a inviter à visiter sont magnifique blog :

plaisir de découvrir (https://plaisirdedecouvrir.com)

Comprendre le mal-être au travail :

En 2015, 53% des salariés et 68% des mangers (GECOS), percevaient un stress régulier au travail. Fin 2017, le contexte salarial français reste très préoccupant. En effet, “plus de la moitié des salariés en France souffrent d’un niveau d’anxiété” (Journal Télévisé du 27 Novembre 2017).  


De plus,  les maladies professionnelles les plus évoquées, telles que le “bore-out”[1], le “burn-out”[2] ou encore le “brown- out[3] sont reconnues depuis plusieurs années en France et leurs statistiques ne sont pas en mesure de refléter la réalité actuelle.


En effet, en 2014, la prévention des risques professionnels faisait déjà l’objet d’une étude par un cabinet, qui suppose que 3,2 millions de personnes ont “un risque élevé de faire un burn-out en France”.
Les facteurs de risques tels qu’une surcharge de travail, un manque de temps, un manque de reconnaissance, etc…peuvent être autant de causes à un sentiment grandissant de mal-être au travail.


Gérer les conflits (cliquer sur ici ) est devenu une nécessite afin de pouvoir prendre en main la situation. Nous parlons alors de risques psychosiociaux tels que le stress, l’anxiété, la fatigue émotionnelle et/ou physique, pouvant mener à des périodes de dépression.

Responsabilités partagées et évolution du rapport au travail :

En parallèle, la baisse de confiance notable de la part des salariés français envers l’équipe managériale, souligne un contexte de travail délicat.
En effet, selon une étude menée par l’institut BVA et Audencia Business School auprès d’un millier de salariés français, à fin 2017, 48% des salariés estiment que la présence de leur manager n’impacte en rien leur performance et 16% d’entre eux pensent même qu’ils seraient plus efficaces si leur manager n’était pas là.
De plus, en 2014 et selon une enquête de l’IFOP, il semblerait que 56% des français considère que le travail est « une contrainte nécessaire pour subvenir à ses besoins », contre 49% en 2006.


Un management bienveillant, et conduit de sorte à stimuler le bien-être des membres d’une équipe ne peut être mené qu’à condition que les acteurs à manager soient pleinement et volontairement impliqués dans leurs tâches quotidiennes.
D’ailleurs, la performance peut-être stimulée par certaines qualités, telle que la gentillesse (https://lemanagerethique.fr/gentillesse-performance/). Il en est du ressort du service des ressources humaines d’analyser les volontés préalablement exprimées par un acteur pour ledit poste, afin que les performances individuelles et collectives soient boostées.
Néanmoins, il semblerait que des difficultés soient nées, dernièrement, en ce qui concerne la vitesse d’évolution des

nouvelles générations.
Les attentes des candidats, se révèlent de plus en plus exigeantes.
C’est alors indispensable le pôle ressources humaines des organisations salariales de comprendre et d’aligner leur philosophie sur un management professionnel, soit un management prenant en compte les dimensions humaines de chaque acteur.

Des pistes à exploiter pour adapter une stratégique managériale :

Ensuite, la performance des salariés passe par leur bien-être. En France, en 2019, les coûts directs et indirects de l’absentéisme sont évalués à 108 milliards selon Bloom at work.
Certains instituts se contredisent sur l’évolution de celle-ci, néanmoins il semble que l’évolution générale est à la baisse.


En effet, entre 2016 et 2019, “le taux de salariés ayant déclaré un arrêt de travail est passé de 40 à 36%”. Il y’a moins de salariés absents mais les arrêts durent plus longtemps (cf. Gerep).
Bien entendu, certaines causes telles que les accidents du travail, les maladies et les aléas de la vie sont à prendre en compte. Motiver des salariés désengagés, fatigués et stressés est un réel challenge !
En ce sens, découvrir et cultiver l’intelligence émotionnelle est un atout précieux.

Nos décisions sont en accord avec nos valeurs et notre personnalité, il serait alors favorable d’exercer un métier par passion et non par obligation pour accéder au Bonheur. Prendre conscience que ces facteurs peuvent d’une part, atteindre la santé physique et/ ou mentale des managers et des salariés est un premier point. En ce sens, c’est un enjeu de santé publique.


Le manque de motivation est susceptible d’entraîner une baisse de performance des acteurs, et en ce sens, ralentir l’avancée des tâches nécessaires au bon fonctionnement d’une structure.
Analyser, comprendre et gérer ces facteurs de risque est alors devenu une nécessité pour les entreprises qui souhaitent impliquer et motiver leurs acteurs. Cela passe par une connaissance plus approfondie de l’humain.

Qu’est-ce que l’intelligence émotionnelle ? Comprendre les émotions.

L’émotion, du français « émouvoir » et du latin « emovere », signifie « mettre en mouvement ». Elle peut-être définie comme une réponse psychologique et physique à une situation donnée. Elle est brève, subjective et visible par autrui (L.Saunder).


Génétiquement programmées dans le cerveau humain pour être ressenties par tous les individus au cours de leur vie, elles sont au nombre de six (Descartes, 1649):
l’admiration, l’amour, la haine, le désir, la joie et la tristesse.
Selon des variantes, il en serait tel que le dégôut et la surprise (B. Jarrosson) font aussi partie de ces émotions dites « de base » (Damasio, 2003).
A propos de ces émotions primaires, elles auraient permis à nos ancêtres de survivre grâce au processus de prise de décision qu’elles favorisent de manière très rapide.
Nous évoquons ici un processus qui ne fait pas appel à la réflexion, mais à l’instinct ou à l’inné, selon les situations.


En effet, une peur extrême et soudaine au volant par exemple, va nous amener à accélérer, à freiner ou bien à piler (B. Jarrosson).
Les précèdent, les émotions « d’arrière-plan », reflétant un « état d’être » à un moment donné, tel que l’enthousiasme, le calme, l’énervement ou encore l’excitation. Leur succèdent, les émotions sociales que peuvent être la sympathie, le mépris, la culpabilité, la honte, l’envie, etc.
Ces émotions ne sont pas limitées aux seuls êtres humains, mais sont ressenties par certains animaux tels que les chimpanzés, les dauphins, les lions, les loups, mais aussi nos animaux domestiques. Damasio nous apprend que les émotions, seraient alors, des « signaux d’alarme cognitifs » permettant aux individus d’adapter leur comportement à un environnement ou à une situation donnée.

Connaître ces principes de la psychologie humaine est un outil fondamental pour comprendre et accompagner des salariés dans le cadre d’un management éthique et bienveillant.

« On ne choisit pas les émotions qui nous bouleversent, c’est instinctif, spontané, et jamais calculé. »

Greene

Les émotions sont une expression de notre inconscient pour nous avertir qu’il y’a un décalage entre nos valeurs profondes et notre vision de la réalité. De plus, c’est un vecteur de sentiments et de sensations : l’émotion ressentie, via une pensée, une sensation ou bien un sentiment, est provoquée par un stimulus et communiquée de façon verbale ou non verbale. Elles nous dominent, nous trahissent et se manifestent, que nous le voulions ou non. En ce sens, un manager averti, maîtrisant ces fondements, sera plus à même de comprendre les émotions en entreprise.

Impulser un changement et prendre des décisions constructives est une solution envisageable pour répondre à des émotions exprimées.

Pourquoi utiliser l’intelligence émotionnelle comme outil de management ?

Depuis les années quatre-vingt-dix, des travaux surgissent sur l’importance des émotions positives au travail. Les états d’être ou autrement qualifiés, les traits de caractère, tels que l’enthousiasme, l’empathie ou encore le sentiment d’amour, sont des nécessités internes à l’atteinte d’un « optimum » organisationnel (Peters et Austin, 1985). Goleman, psychologue et journaliste, reconnu pour son ouvrage complet sur les émotions dans l’environnement de la gestion, permis au monde littéraire d’enregistrer des avancées certaines en la matière.
Dans son ouvrage intitulé « L’Intelligence émotionnelle » (1995; 1997), l’auteur reprend ledit terme, qui signifie selon Salovey et Mayer (1990), l’apparition du vocable « intelligence émotionnelle » qu’ils définissent ainsi : « Une forme d’intelligence sociale qui implique l’aptitude à contrôler ses propres émotions et celles des autres, à discriminer entre elles et à utiliser cette information pour guider à la fois sa pensée et son action ».

On ne se contente alors plus d’identifier les bénéfices d’une intelligence cognitive, et donc de l’étude du raisonnement, de la logique, et de la mémoire sur les performances des individus, mais bel et bien sur leur capacité à « conscientiser » leurs émotions afin d’adapter et de développer leurs compétences aux situations. De nombreux ouvrages ont parus entre temps afin de démontrer la corrélation existante entre l’intelligence émotionnelle et la performance dans le monde du travail, avec pour clés les conditions suivantes  (J.F Fancat, 2003):

  1. « L’intelligence émotionnelle est un bien meilleur indicateur de performance future que le QI » : Selon des tests reconnus de chercheurs américains, l’intelligence émotionnelle serait un facteur plus fiable que le QI en ce qui concerne la performance au travail, car elle pourrait même stimuler la performance cognitive.
  2. « L’intelligence émotionnelle est associée au succès personnel » De nombreuses études révèleraient que l’impact de la gestion des émotions personnelles, ainsi que de celles d’autrui et du développement de l’empathie et de la communication seraient des atouts déterminants pour une réussite personnelle. Goleman (1998) rappelle que « l’intelligence émotionnelle est dans une très large mesure (85 %) respon- sable du développement de cadres à haut potentiel ».
  3. « L’intelligence émotionnelle est le résultat d’un processus d’apprentissage » : Suite à de nombreuses critiques quant à leurs travaux, Goleman (1998) et Mayer, Salovey et Caruso (1998) ont reconnu que les compétences émotionnelles se veulent être un meilleur indicateur de performance que l’intelligence émotionnelle. Goleman (2002) définit d’ailleurs la compétence émotionnelle comme « une capacité apprise fondée sur l’intelligence émotionnelle qui entraîne une performance remarquable au travail. »
  4. « Le développement de l’intelligence émotionnelle est un impératif pour les organisations » : Dans un contexte de changement vifs et déterminants, de flexibilité et de concurrence accrue, prendre en compte l’intelligence émotionnelle de son personnel est une nécessité pour anticiper les résultats de l’entreprise. Cela changerait significativement la donc au niveau du recrutement, l’innovation, la productivité, la fidélisation, etc.

Goleman nous informe qu’il est d’un enjeu de taille de la part des entreprises que d’apprivoiser cet outil particulièrement propice au développement des performances et du bien-être tant des acteurs que du système organisationnel qui les encadre.

Connaître son profil émotionnel  pour booster l’analyse de « l’autre » :

En tant que manager, et avant tout, en tant qu’humain, nous dégageons autour de nous une énergie émotionnelle qui peut influencer de manière significative les attitudes et les comportements des individus avec lesquels nous sommes en interaction.
Dans le monde du travail, les émotions sont omniprésentes, il s’agit donc pour un manager de réfléchir à la stratégie à adopter en fonction des réactions qu’il souhaite induire auprès de ses collaborateurs.
Ce comportement à adopter est réfléchi et contextuel (L.Saunder), mais basé de manière primordiale sur l’écoute.


Les compétences requises seront alors multiples afin de s’assurer de pouvoir répondre à chaque situation, et d’adapter un discours à des profils différents, plus ou moins gérables.
L’intérêt ici pour lui est de réussir à s’introspecter de manière suffisamment solide pour connaître ses traits de personnalité, et de les exprimer en toute transparence afin d’élaborer ensemble, avec ses collaborateurs, une stratégie de communication et une “marche à suivre”.
Cette “conscience” de soi, de ses qualités et de ses défauts est primordiale pour un travail d’accompagnement tel que le management, car prendre du recul sur ses propres émotions et savoir les maîtriser est une nécessité afin de ne pas se laisser dépasser.
En favorisant la confiance, il pourra communiquer de manière active avec ses collaborateurs et instaurer un climat de confiance propice à l’échange et au dialogue. En ce sens, les salariés pourront:

  • Évoluer dans un environnement stable
  • Mieux s’adapter au changement
  • Entretenir un cercle vertueux, positif
  • Construire des relations déterminantes
  • “Se défouler” auprès de leur manager lorsqu’ils en ont besoin

Les neurosciences pour adopter l’intelligence émotionnelle :

Tout d’abord, passer de la théorie à la pratique n’est pas chose simple. En ce sens, certaines entreprises comme CT engeneering ont pris la décision d’offrir au personnel de direction l’opportunité de passer un MBA à ce sujet. Les neurosciences, études du système nerveux, sont fondamentales dans le domaine de la performance.
En effet, comprendre le cerveau pour déjouer ses pièges est d’une utilité incontestable, selon Erwan Deveze. Formateur en neurosciences, conférencier et auteur de plusieurs livres traitant du sujet, il est le fondateur de Neuroperformances consulting (https://neuroperformance.fr).
Il aide notamment les managers à comprendre l’intelligence humaine pour un management éthique et performant.

Ensuite, comprendre que le cerveau nous domine est un fait incontestable.
Si nous savons aujourd’hui que la neuroplasticité du cerveau nous permet de créer de nouvelles connexions neuronales en 21 jours, il est alors essentiel de pouvoir initier un cadre de travail “neurobienveillant” pour des changements constructifs.
Afin que chacun puisse ressentir “l’apaisement cérébral”, les managers peuvent peut-être intégrer des outils de pleine conscience comme la méditation ou la cohérence cardiaque.
En effet, créer un espace de ressourcement devient indispensable pour expérimenter le bien-être au travail. Alors, un cadre sécuritaire pourra peut-être permettre aux salariés d’être plus “connectés” à leur ressentis.

Conclusion :

Pour finir, comprenons qu’il est grand temps de se connecter à nos ressentis si l’on souhaite instaurer un climat éthique, de bienveillance.
L’intelligence émotionnelle est l’art de comprendre nos émotions et d’en faire de même avec l’autre afin de lui accorder un espace-ressource. En effet, voici quelques pistes qui incitent au bien-être au travail:

  • Laisser les salariés en autonomie
  • Faire confiance 
  • Déléguer
  • Les accompagner plus que les contrôler

De plus, le manager a un rôle de pédagogue. Il peut inviter ses collaborateurs à préserver leur capital santé afin de maintenir leur motivation sur le moyen et long terme.
En effet, avertir c’est déjà prévenir qu’un potentiel risque peut exister.
C’est un un acte précieux pour l’efficacité de leur travail ainsi que pour leur implication future.

[1] Bore out : Epuisement professionnel lié à l’ennui.

[2] Burn out : Epuisement professionnel lié à une surchage de travail

[3] Brown-out : Baisse de régime liée à une quête de sens dans ses taches professionnelles quotidiennes et à la culture d’entreprise.

Encore un immense merci à Julia pour ce bel article qui nous en apprend encore plus sur L’intelligence émotionnelle !
N’hésitez surtout pas à visiter son blog :

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