Choisir entre Petits ou Gros clients !

Dans ce nouvel article nous allons aborder le délicat sujet des tailles clients. Petits ou Gros clients reste un dilemme qui crée parfois des tensions internes et qui fait souvent part d’une mauvaise interprétations des faits !

Beaucoup de croyances se heurtent entre elles et font que bien des dirigeants et/ou managers font des choix dont-ils ne maîtrisent pas vraiment les tenants et aboutissants !

Dans l’esprit de beaucoup de personnes qu’elles soient commerciales ou manager, plus le client est petit plus la marge est bonne et à contrario plus le client est gros donc influent plus la marge est faible !

Si c’était aussi simple que cela je n’aurai pas à faire d’article et vous ne vous poseriez certainement pas la question !

Cette question est pourtant essentielle, car avant tout elle est de caractère stratégique et va donc influencer un grand nombre de vos décisions, investissements, modes de communications, embauches, marketing….

On pense au prime abord que plus le client est petit vis à vis de nous plus nous auront de force et puissance pour le faire aller là où nous le désirons.

De même que face à un client puissant et important nous pourrions nous retrouver dans une position délicate et de faiblesse !

Ces precepts sont aussi vrais que faux, car ils ne sont pas contextualisés !

Différents paramètres interviennent tels que types de marché , clientèle particulière ou professionnelle .

Que se soit des marchés publics ou privés les données d’entrées et de choix changent considérablement et demandent une attention particulière dans les décisions à prendre.

Petits ou Gros clients : les origines du débat

C’est dans les années 1890 aux USA que sont nées les lois dites antitrust , dites loi Sherman du nom du dit sénateur, et Clayton en 1914 .

Ces lois ayant pour but d’éviter que des concentrations d’entreprises viennent à « tronquer » les lois du marché de l’offre et de la demande au détriment des fournisseurs certes, mais avant tout pour protéger les personnes individuelles en leur laissant un choix suffisamment large dans leur champs d’achats .

En France pas de loi de ce genre, mais en Europe il est impératif aux entreprises d’expliquer leurs stratégies d’entreprises lors de rachats ou fusions avec d’autres acteurs, si la concentration des entreprises risque d’engendrer une position de force ou de dominance sur le marché ( +de 30% de part de marché) .

En fait les états ont toujours pensés que la concentration d’entreprises pourrait engendres des « monstres » pouvant imposer au marché ce qu’ils auraient décidé!

L’émergence dans le monde et en France des grandes surfaces alimentaires ( GSA) , bricolages ( GSB), sport, électro-ménagé, nous un temps fait croire que leurs centrales d’achats menées par des acheteurs venus de l’automobile, et réputés intraitables et imbuvables, que la force est du côté du plus gros !

Internet et son E-Commerce est pourtant en passe de déstabiliser ces géants de la négociation et des achats !

Si la nature n’aime pas le vide, l’économie n’aime pas les contraintes, et elle trouve toujours par un moyen ou un autre une solution, ici pour échapper aux pression des industriels devenus incontournables.

Qu’on le veuille ou non, plus nous avançons dans ce 21 e siècle , plus au contraire les individus prennent du pouvoir sur les entreprises ! Si vous pensez le contraire regardez bien autour de vous, et vous verrez à quelle vitesse les entreprises doivent s’adapter pour satisfaire les « nouvelles » exigences sans cesse renouveler des particuliers !

Vous en doutez ?

Prenons un exemple très frappant, le mouvement VEGAN ne cesse de prendre de l’ampleur dans le monde entier depuis 10 ans ( ce qui est très court comme timing) . En moins de 10 ans le pourcentage de personnes VEGAN est passé de 0.02% à plus de 5% de la population dans les principaux pays riches et développés. On parle désormais de plus 400 millions de personnes ne mangeant, aucune viande, poisson, laitage, et bannissant le cuir et autres dérivés animaux!

Et pourtant !

Les industriels quelque soit leurs tailles ont vite réagit, en créant des gammes de produits adaptés au VEGAN , certains ont même complètement changé leur modes de productions et distributions en un temps record !

Savez-vous que ..

Le premier producteur mondial de steak de soja est Américain et que se fut longtemps le second producteur de steak animal !

Que toutes les GSA , telles que Leclerc, Auchan, Carrefour, U … Ne cessent de développer des rayons VEGAN … De même plus de 200 restaurants ne sont que VEGAN, et des milliers d’autres proposent à leur carte des plats VEGAN!

Qui à fait la LOI ?

Oui ce sont bien vous et moi qui avons par nos comportement la « mains » sur le marché.

Regardez AMAZON , si Mr Bezos est devenu l’homme le plus riche de la palnête, c’est parce qu’il a été le 1er a investir jusqu’à 18% de son CA dans la recherche des besoins de ses clients, mais en plus il a trouver des solutions aux attentes du client !

Sans ses centaines de millions de client AMAZON disparaîtrait en quelques mois …

Si demain AMAZON se relâche sur la satisfaction CLIENT et qu’un compétiteur lui s’y attache plus, il prendra rapidement le pas sur son concurrent , qui est pourtant LE GÉANT du NET.

Petits ou Gros clients : où est la rentabilité ?

En fait la question est male posée, elle devrait être comment être rentable avec de Petits ou Gros clients !

En effet la taille du client n’est ni un gage de rentabilité ni une certitude de non rentabilité, car elle agit dans un environnement concurrentiel qui l’oblige de plus en plus à trouver des partenariats tendant vers une relation gagnant-gagnant.

Les pubs à la TV ne cessent de mettre en avant des achats de GSA auprès de producteurs locaux, des producteurs locaux engagés à produire plus sainement et plus durablement.

Il y de la communication, bien-sur, mais c’est une nécessité absolue pour ces enseignes d’avoir des fournisseurs locaux et engagés ! Par uniquement par ce que le consommateur le demande aujourd’hui et qu’il l’exigera demain, mais aussi pour éviter que ces producteurs locaux ne vendent de + en + en circuits courts et directement aux clients des GSA !

Sortons des idées reçues et parlons chiffres

Les Anglo-saxons ont certainement beaucoup de défauts, mais il faut leur reconnaître une grande qualité c’est leur pragmatisme en affaire, qui contraste avec notre façon d’appréhender les affaires dans l’Europe du sub bien plus Latine !

Ils ont donc depuis toujours cherché à faire simple et efficace dès qu’il s’agit de faire du business et gagner des $ !

Alors pour comprendre si un client est rentable ou pas ils sont passés dans les années 1980 ,d’une analyse « analytique » à une analyse dite ABC « Activity-based costing » .

Dans la méthode analytique on peut schématiser l’analyse ainsi :

1. Un produit coûte tant d’€ à produire ( somme des frais directs et indirects divisés par la quantité)
2. Un client achète ce produit pour X €
3. On déduit du prix de ventes le prix de reviens chargé et on examine la rentabilité du client, ou plus exactement on croit voir la rentabilité du client et en fait on voit une forme de la rentabilité du produit,

Dans l’analyse ABC :

1. On calcul le prix de production d’un produit rendu sur la parc ou dans le stock de l’usine ( matières ou produits + frais de production ou d’acheminement + amortissements des parties de la production qui fabrique ou stock ce produit).
2. On calcul de manière générale des sources de dépenses détachées de la production ou de l’approvisionnement du produit.
3. Dans une matrice on regarde ce que génère comme actions engendrant des dépenses le client en regardant ses historiques ou en estimant ce qu’un prospect engendrera comme frais sur la base de matrices mettant en parallèle des comportements d’achats identiques ou suffisamment semblables pour se montrer réalistes.
4. On détermine des coûts fixes ou variables qu’un client peut engendrer du fait de son activité avec nous et dont les dépenses lui sont imputable ( transport-facturation-visites-SAV-suivi technique). Car se sera à lui seul des les absorber dans ses prix d’achats
   • Exemples de dépenses
   • Tous les transports N-1 divisés par le nombre de livraisons effectuées = un coût par livraison ( on fera attention de séparer en 3 parties le transport et donc son coût : détail – 1/2 camion & camion – On pourra aussi affiner ces 3 types de coûts par région de livraisons par exemple )
   • Toutes les visites commerciales, techniques, SAV, marketing, des directions générales, les formations faites au clients, les documentations qui pourraient lui être personnalisées, les services spécifiques, en fait tout ce qu’il consomme et qui n’est pas d’un ordre général mais qui lui est particulier
5. On détermine aussi les frais liés à notre activité qui doivent être absorbés par l’ensemble de la clientèle
   • Frais de la direction générale, de la direction technique, bureau d’étude, publicité, marketing, frais de brevets et de développement, de recherche, d’assurance, la prospection… Tout ce qui est du niveau du développement de l’entreprise et qui profite à tous les clients

Une fois tout ceci est ensuite catalogué dans un tableau de coûts, une matrice de type Excel et qui aura plusieurs onglets destinés à y mettre les différents niveaux d’achats des clients :

• Petits clients de X de CA à Y de CA
• Moyens clients
• Gros clients
• Clients usine

Et donc dans ces matrices on retrouvera des dépenses à affecter à tous les clients en % de leur chiffre d’affaire ( exemple si vous faites 2 000 000 € de pub pour 250 000 000€ de CA , le coût au 1 000 € de chiffre d’affaire que votre client devra assumer sera de 2 000 k€ / 250 000 k€ / 1 k€ = 8€ au 1000€ de CA

• Un client fait 50 K€ / an > contribution dans ses achats de produits : 400€
• Un client fait 150 K€ / an > contribution dans ses achats de produits : 1 200€
• Un client fait 2 500 K€ / an > contribution dans ses achats de produits : 20 000€
• Un client fait 10 000 K€ / an > contribution dans ses achats de produits : 80 000€

idem pour les frais communs à tous les clients se sera au prorata de leur CA

6. Pour les frais directement générés par l’activité du client on procédé ainsi

Exemple :

• Transport : un camion coûte 700€ – un 1/2 camion coûte 400 € et une livraison au détail 120 €
• On regarde sur l’année N-1 les quantités consommées par le client :
  • 5 camions à 700€
  • 12 1/2 camion à 400€
  • 60 livraison au détail à 120 €
  • TOTAL 15 500 € que le client devra absorber dans ses prix de ventes
• Comme l’on connait le prix de revient ou de production sur le parc, on peut donc affecté à chaque produit ces coûts en les répartissant sur l’ensemble des ses différentes commandes – de ses habitudes de livraisons :

Exemple sur 2 clients à 5 000 K€

le premier devra absorber 6.89 € par produit le second ( moins organisé, ou voulant moins stocker ) absorber 9.40 € par produit

Exemple sur 1 client à 500 K€

Du fait de ses faibles capacité ou de sa non volonté de commander plus ; il devra absorber 13.79 € par produit !

Soit 1.47 à 2.00 fois plus qu’un client à 5000 K€

Il faut faire ce tableau sur l’ensemble des frais engendrés par le client ..

• Frais de visite DTC + DRC + DT + DG + DM ..
• Frais de SAV
• Tout frais qui est engendré par le client et qui peut être quantifié en nombre et coût unitaire

Commencez-vous à y voir plus clair ?

Même si un « petit » client en volume achète 20 à 40% plus cher il faudra quand même s’assurer que les coûts qu’il engendre ne cannibalisent pas la marge ( CA – coûts ) .

Dans une précédente entreprise dans laquelle j’avais la direction commercial de la filiale France, la rentabilité était bonne, nous avions une multitude de clients de toutes tailles, mais les marges s’effritaient et nous avions du mal à comprendre pourquoi :

• Beaucoup de petits clients peut exigeants en remises
• Un grand nombre de clients moyens, certains progressant d’autres étant au maximum de leur potentiel d’achat
• Quelques rares gros clients progressant fortement du fait de phénomènes de concentrations
• Un niveau de prix plutôt haut sur la marché en contrepartie d’une grande fiabilité industrielle
• Une concurrence Allemande très agressive sur les prix pour des clients ou des prospect moyen-gros ou gros
• Une production performante et des gammes ultra diversifiées
• une équipe de 12 vendeurs performants et impliqués, qui chaque année augmentaient le nombre de client et le CA

Qu’est-ce qui coinçait ?

Pourquoi étant en croissance sur un panel de clients qui progressait fortement sur des petits et moyens comptes avions des marges qui s’effritaient ?
Qu’est-ce qui pouvait bien diminuer nos marges ?

• Nos gros clients de + en + exigeants sur les prix ?
• Nos clients moyens demandant beaucoup de présence et de soutien ?
• Nos petits clients toujours plus nombreux et paradoxalement plus autonomes ?

Nous avons donc décidé avec la Pdg et de Daf de mettre en place cette nouvelle façon de voir les choses qu’avait déjà mise en place la Belgique siege sociale du groupe … Groupe pesant en 1990 plus de 700 millions d’€ de CA !

Petits ou Gros clients : Match final

Appuyé par le DAF du groupe, nous avons travaillé durant 6 mois à monter les matrices ABC, et à catégoriser nos clients en 3 catégories de volumes & dans 4 régions ( le transport étant cher dans notre métier ) :

Connaitre les habitudes de nos clients

• Petits Clients avec un CA de moins de 1 000 K€ de CA an
• Moyens Clients avec un CA 1 000 K€ et de moins de 5 000 K€ de CA an
• Grands Clients de plus de 5 000 K€ an

• Zone Nord avec une ligne horizontale au niveau de paris
• Zone Grand Ouest ( Normandie – Bretagne – Pays de Loire et Aquitaine )
• Reste de la France
• DOM-TOM

Connaitre ses prix de revient par conditionnements

• Prix de production mis sur parc à la barre
• Prix de production mis sur parc au casier métallique de 6000 * 800 * 800
• Prix de production mis sur parc au container maritime de métallique de 40 pieds

Connaitre ses prix de revient par chargement

• Coût d’un chargement unitaire dans un camion
• Coût d’un chargement d’un casier métallique dans un camion
• Coût d’un chargement camion complet de casiers
• Coût d’un chargement unitaire dans un container maritime de métallique de 40 pieds

Petits ou Gros clients : Le verdict

Après 6 mois de travail le verdict tombe implacable et froid !

Nos marges selon la méthode ABC montent avec nos plus gros clients, reste stable avec les moyens ( ceux qui font monter la marge compensent ceux qui la font baisser ) et les petits clients dégradent à eux seuls 95% de la marge finale !

Petits ou Gros clients : Les explications

En fait même en vendant en moyenne 32% plus cher à nos clients de petites tailles, la sommes des frais engendrés par le suivi commercial, le conditionnement, l’assistance, la livraison, la facturation, les rendaient dans la configuration de cette société totalement négatifs en marge finale.

Toute la plus value payée dans les prix n’étaient pas suffisante ne serait-ce que pour dégager la moindre marge, pire pour revenir à l’équilibre il aurait fallu augmenter de 17.2% les prix, rendant nos petits clients totalement incapable de vendre nos produits une fois transformés !

Pour les clients moyens le résultat était plus mitigé, les plus structurés et ceux pouvant approvisionner par 1/2 ou camions étaient rentables, surtout ceux se développements rapidement .

Quand aux gros clients, surprise, le fait de ne demander quasiment pas de supports commerciaux ( 3-4 visites de la Direction commerciale / an ) , des livraisons cadencées par camions complets et casiers complets, les rendaient particulièrement rentables dans les zones proches du Nord de la France, où était implantée l’usine Française.

Cas à part les DOM-TOM qui paradoxalement était tous rentable du fait de l’obligation ( économique ) de commander par container maritime de métallique de 40 pieds, quelle que soit leur taille, L’impact hyper positif de charger un 40 pieds à fond + une seule visite par an, permettant conserver un niveau de marge très intéressant . En fait dans les DOM-TOM les clients sont quasiment tous identiques, seul varie leur fréquence de commandes annuelles.

Petits ou Gros clients : Les décisions

Je me rappellerai toute ma vie, cette réunion commerciale de juillet 1991 destinée à revoir nos stratégies commerciales suite à l’aboutissement de la mise en place de la méthode ABC.

Une affaire bien délicate …

Il allait falloir faire passer un message difficile à entendre, les petits clients ne sont et ne seront par rentable pour notre société … A des commerciaux à qui l’on avait demandé auparavant de renforcer la clientele de petit CA et de moyen CA du fait de prix de ventes plus élevés …

Je dois avoué que nous avons avec mon PDG passé pas mal de temps à préparer nos présentations ainsi que les options de replis à proposer à l’équipe commerciale !

Donc le jour de la réunion commerciale arrivée, nous avons pris tout d’abord le temps d’expliquer ce qu’est la méthode ABC

Pourquoi un client impacte t’il sa marge en fonction de ses comportements d’achats et de ses besoins en relations commerciale ?

Comment détecter et intervenir sur nos clients pour les faire aller vers une zone de rentabilité sans les perdre et sans augmenter les prix, ou peu !?

Comment rediriger nos clients les moins rentables vers d’autres circuits d’approvisionnement pour retrouver de la rentabilité ?

Exercice

Je vous propose avant d’aller plus loin de mettre sur papier des solutions que vous pourriez envisager pour ces 6 clients ;

• Qui est le plus coûteux
• Qui est le moins coûteux
• Quel différence de prix devrez-vous faire pour mettre le moins rentable au nouveau du plus rentable
• Que devez vous dire de faire à vos commerciaux et directeur commercial & technique si vous êtes le PDG

	CA
Client A	5 000 000 €
Client B	5 000 000 €
Client C	50 000 €
Client D	50 000 €
Client E	500 000 €
Client F	500 000 €

Sachant les éléments suivants :

Les consommations

Les réponses

Ceci n’est qu’un exercice , mais pas si loin d’une réalité que j’ai déjà côtoyée !

Donc si vous avez fini votre exercice comparons nos résultats et actions :

Roulement de tambour !!!! 🥁🥁

• Le client A consomme 21979€ an soit pour 46320 unités : 0.47€ pièce
• Le client B consomme 19908€ an soit pour 46250 unités : 0.43€ pièce
• Le client C consomme 7320€ an soit pour 400 unités : 18.30€ pièce
• Le client D consomme 8570€ an soit pour 400 unités : 21.43€ pièce
• Le client E consomme 6137€ an soit pour 4450 unités : 1.38€ pièce
• Le client F consomme 22089€ an soit pour 4500 unités : 4.91€ pièce

On voit parfaitement ici l’impact direct des comportement du client… Allons plus loin !

Et le prix de vente …

Et bien dans ce cas on constate et c’est une réalité quotidienne que le plus gros client achéte à un prix moyen (PMV) de 107.94€ et le plus petit à 125€ soit seulement 1.16 fois plus cher pour un impact pouvant aller de 1 à 50 fois à la pièce

The winner is ….

Et bien c’est le client B qui fait 5 000 000 € , impact à hauteur de 19 908 € soit 0.43€ avec un PMV de 108.11€ qui sera votre meilleur contributeur en marge.

Et c’est le client D qui fait 50 000 € , impact à hauteur de 8570 € soit 21.43 € avec un PMV de 112.36 € qui sera votre plus mauvais contributeur en marge.

La face cachée

En fait en regardant ainsi on aperçois qu’il est impossible de voir ces pb de rentabilité dans la différence de prix d’achat.

Cadeau

Je vous offre ce tableau Excel pour refaire cet exercice

Dans ce fichier Excel deux onglets :

• Onglet ; rempli avec l’exercice et son corrigé
• Onglet : Vide pour faire vos exercices personnels

Mon avis

Cette méthode est redoutable pour comprendre et prendre des décisions.

Il faut être prudent dans la construction de la matrice et faire des essais et des recoupements sur ce qui en ressort.

Il ne faut surtout pas partir avec des aprioris sinon ils vous aveugleront , mais avoir une démarche systématique !

Il faut travailler avec les différents services pour bien affecter ce qui est une dépense liée à l’activité du client ( ex livraison ) et ce qui est général ( ex pub nationale ).

Il faut s’en servir pour manager les clients, mais aussi pour conquérir des nouveaux clients , pour cela essayer de trouver quelques uns de vos clients actuels et anciens qui peuvent le plus ressembler à votre prospect.

Il faut ensuite trouver des solutions intelligentes pour conserver d’une manière ou d’une autre vos clients actuels pour ne pas faire chuter votre chiffre d’affaire, ce qui pourrait avoir un impact négatif sur vos prix de renvient produits !

Mes conseils pour agir :

Je vous donnerai plusieurs conseils qui ont prouvés leur efficacité en 30 ans de management :

• Prenez soin de ne pas vous emballer et prenez des décisions en CODIR
• Ne multiplier pas les catégories de clients dans un même business, par contre si vous avec du BToC et du BtoB séparez les.
• Ne multipliez pas les zones de prix de livraison , pour ne pas rendre le système difficile à gérer, la simplicité est le meilleur de vos amis.
• Ne fermez pas des comptes clients ressortant négatifs, mais trouvez des solutions en interne ou avec eux
  • Par exemple
    • Vos petits clients proposez leur de se regrouper dans leurs commandes, au travers par exemple d’une plateforme qui travaille déjà avec vous , de ce fait vos petits clients feront grossir un client moyen et/ou gros et celui-ci jouera le jeu en centralisant et redistribuant les commandes des petits clients
    • Ainsi faisant TOUT le monde est gagnant ! Petit client – Moyen/Gros et … vous !
• Réduisez l’étendue de votre offre en essayant de coller le + possible au concept 20/80 , cela aidera vos clients à concentrer leurs commandes ( je vous conseille de lire : Boostez votre prospection avec Pareto )
• Soyez attractif en proposant des prix par camion ou 1/2 camion, par colisage complet plutôt qu’au détail !
• Demandez à vos commerciaux de réfléchir avec ces éléments comment ils doivent visiter leurs clients pour ne pas détruire la marge, ils deviendront plus raisonnables dans le nombre de leurs visites, et vous solliciterons moins à les accompagner s’il n’y en a pas d’utilité. Il gagneront ainsi en temps libre pour aider les plus rentables à se développer et auront du temps pour prospecter, intelligemment !
• Proposez un délai plus court pour des commandes par gros conditionnement .
• Travaillez avec la production pour trouver des économies d’échelles sur l’emballage, les runs de productions, pour vous donner des opportunités de vendre des volumes au meilleur prix -service -délai.
• Réfléchissez à peut-être redécouper les secteurs commerciaux pour concentrer vos forces sur les clients les plus rentables et comment les faire augmenter en volumes de CA.
• Faite un état des lieux chaque année sur TOUS vos clients, en les mettant dans la matrice et en analysant les variations .
• Mettez tous les 6 mois les coûts dans la matrice pour anticiper toute dérive…
  • Imaginez que le coût de transport explose… vous devez pouvoir tout mettre à jour et en comprendre l’impact pour bien agir
  • Faites des fichier excel dans lesquels les valeurs de coûts sont liés à chaque onglet  » client » pour faire des mises à jour instantanées.
  • Bien mettre à jour les « cost product » dans les matrices pour voir les produits qui pourraient devenir non rentables.
  • Mettez tous les 6 mois, les % d’achats des différents produits qu’achètent vos clients , pour comprendre la rentabilité
    • Imaginez un client qui achète à 50% un produit hyper rentable et qui passe ensuite dans l’année sur des achats de produits beaucoup moins rentables, rentrez les données et vous verrez sa rentabilité évoluer en + ou en – , mais vous saurez !

Je vous conseille enfin de livre cet ouvrage primordial : Activity-Based Cost Management in Government, 2nd Edition by Gary Cokins (2006-08-29) – Il est certes cher mais absolument complet et pratique , un de mes meilleurs achats !

J’espère que cet article vous permettra de mieux comprendre les interactions entre vos clients et votre entreprise et leurs conséquences sur vos marges !

N’hésitez pas à me laisser des commentaires, je les lis tous et y répondrais personnellement !